Samhandling mot en tydelig retning, krever at vi samler oss om en godt forankra plan.  Vi starter kommuneplan samfunnsdel og ser på satsingsområdene. Ut fra de gjennomfører vi en SWOT analyse, der vi utarbeider strategiene. I neste omgang prioriterer politikerne strategiene som svarer best til kommuneplan samfunnsdel. 

Videre så Prosessen tar utgangspunkt i økonomiplanprosessen med handlingsplaner. 

Vi lager en økonomiplan med målbare handlingsprogram for å forenkle kommunikasjon mellom eksperter og vanlige folk. De tar utgangspunkt i strategiene fra SWOT runden.  

Strukturer tankene til de du leder ved å nytte verktøyet A3 for samskaping. Vi tilbyr enkel opplæring i bruk av problemløsningsverktøyet A3. Vi nytter dette verktøyet i lag med prosessflytdiagram som vi lager i lag med tjenesten. Vi starter med stillingstekst og beskrivelse av tjenesten sine leveranser, så ser vi på hva vi gjør idag, før vi skriver ned ønsket fremtid. 

Lean ledelse har snudd økonomien i både Lesja kommune, Dovre kommune, Vågå kommune, Rennebu kommune og Møre og Romsdal fylkeskommune. Dette har vært organisasjoner som har driftet med negative driftsresultat de siste årene. 

Vi nytter Kotters 8 trinn for vellykket endring, tilpasset offentlig organisasjon. Alle 6 referansekundene oppnådde varig endring, ved at prosessene ble strukturert og endringer gjennomført.

Vi starter med å ta tak i de overordna rammene som økonomisk handlingsrom og områder det skal satses på. Vi nytter en til to samlinger for å lage to trinns SWOT analyse der vi også får med oss politikerne på å prioritere strategiene. 

Når dette er på plass har vi felles målsetning, som danner grunnlaget for arbeidet med økonomiplan og handlingsplanene. Vi har sikret autonomi og forankring. Videre jobber vi i A3 sesjoner for å kunne nytte organisasjonen sin kreativitet der vi lykkes med å løse lokale problemstillinger.    

For å kunne lykkes med god ledelse må en prioritere utvikling. Det betyr i praksis å ta tidsbruk vekk fra drift til å jobbe med utvikling. Tidlig innsats nevnt i oppvekstreformen, tar for seg hvor mye dyrere det er å reparere fremfor å sette inn tiltak i startfasen.  For å lykkes med tidlig innsats må vi jobbe med utvikling og A3 innenfor problemstillinger på tvers, samtidig som vi fjerner sløsing. Den største faktoren på sløsing i offentlig sektor er unødvendig tidsbruk. 

En av FN bærekraftsmål er god økonomistyring. Det er et kritisk punkt som må ligge i bunn for at organisasjonen skal ha handlingsrom til å satse på utvikling. Ledelse er prioritering, for å kunne prioritere opp noe må en prioritere ned noe annet. Dette er krevende i en kommune med kun gode formål. 

Vi nytter L3AD konseptet, der målsetning er at hver avdeling leverer konkrete innsparingstiltak, med dato for gjennomføring, effekt av tiltak i kroner og med en prioritert anbefaling hva som vi kan gjøre med minst mulig inngripen.

Vi har også gjennomført økonomisk snuoperasjon og innført målbare måltall i Møre og Romsdal fylkeskommune. Tilsvarende jobb ble gjort i Lesja kommune av undertegnede. Se link for presentasjon i KS regi. Siste gjennomførte programmet er et lean basert ledelseprogram, der vi nytter A3 verktøy sammen med tavler for å bygge en løsningsorientert kultur. Vi formidler gjerne hvordan vi lykkes med det :)

I Lesja, MRFK og Dovre, innførte vi målbare mål i handlingsplanen, i tillegg til rammestyring. Dette sikrer ansvarliggjøring av ledere samtidig som hver leder får et autonomt ansvar til å forvalte midler innenfor sitt budsjett. 

Ulike forventninger til en tjeneste kan skape uro og misnøye. Jobber tjenesten slik det er ønskelig at den jobber ut fra hvem den skal levere tjenester til ? har tjenesten konkrete målbare mål som den leverer på, er de målene i tråd med kommunedirektør og kommunestyret sine signaler ?  For å rydde opp i en tjeneste på en god måte, går vi tilbake til start og ser på hvem vi er til for, hva vi skal levere, og så lager vi en plan ut fra det.